Ramon Porto, estrategista na gestão de canais de vendas para incorporadoras no Grupo VGV.
Toda incorporadora que vende por meio de imobiliárias parceiras sabe o quanto esse relacionamento vale. É a imobiliária que leva o produto até o comprador, multiplica o alcance da equipe comercial e, em muitos lançamentos, responde pela maior parte do VGV vendido.
Por isso, vale fazer uma pergunta que pouca diretoria se faz com sinceridade: esse relacionamento é um ativo da empresa ou de quem cuida dele?
Na prática, em boa parte das incorporadoras que conheço, a resposta incomoda. O relacionamento com o canal vive na agenda, na memória e no WhatsApp de uma ou duas pessoas.
O conhecimento que mora no celular do gestor
Pensa em tudo o que um bom gestor comercial sabe sobre o canal depois de alguns anos na função.
Ele sabe quais imobiliárias realmente vendem e quais só aparecem quando o lançamento está quente. Sabe quem é o corretor que traz cliente qualificado e quem é o que pede material, some e volta seis meses depois. Sabe com qual dono de imobiliária é preciso conversar pessoalmente e com qual basta uma mensagem. Sabe qual parceiro esfriou depois de um problema de comissão e qual está pronto para assumir mais produtos.
Esse conhecimento vale muito. Ele foi construído com visitas, cafés, eventos, negociações difíceis e muita conversa de corredor.
O problema aparece quando ele existe só ali. Sem registro, sem histórico e sem critério compartilhado, a incorporadora não tem uma gestão de canais. Ela tem uma pessoa que sabe fazer gestão de canais.
O que acontece quando essa pessoa sai
O teste mais honesto para medir esse risco é imaginar a saída do gestor responsável pelo canal. E isso acontece com frequência neste mercado, seja por uma proposta melhor, uma mudança de cidade ou uma reestruturação interna.
No dia seguinte, quem assume encontra uma lista de contatos e pouco mais que isso. Não sabe quais imobiliárias foram visitadas no último trimestre, quais corretores tinham cliente em negociação nem quais parceiros estavam insatisfeitos. Começa praticamente do zero, refazendo uma leitura que a empresa já tinha feito e perdeu.
E tem um efeito pior. Parte das imobiliárias tinha relação com a pessoa, não com a marca. Quando o gestor vai para outra incorporadora, alguns desses parceiros vão junto, pelo menos na atenção e na prioridade. A empresa investiu anos para construir uma rede e vê uma parte dela mudar de endereço junto com um crachá.
Não é preciso chegar à saída para sentir o problema. Basta o gestor tirar férias de vinte dias. As visitas param, as dúvidas dos corretores ficam sem resposta e o canal esfria justamente no período em que ninguém está olhando.
O que eu vi dos dois lados do balcão
Escrevo isso a partir de uma experiência dos dois lados dessa relação. Trabalhei na área comercial de uma incorporadora, cuidando diretamente do relacionamento com imobiliárias, e depois acompanhei de perto a operação de uma imobiliária, com sua rotina comercial, seus corretores e sua gestão de leads.
Do lado da incorporadora, percebi o quanto a relação com o canal depende de esforço individual. Do lado da imobiliária, vi como o corretor escolhe para quem dedicar tempo, e quase sempre escolhe quem está presente, quem responde rápido e quem facilita a venda dele.
Juntando as duas visões, cheguei a uma conclusão simples. A incorporadora depende muito das imobiliárias e faz pouca gestão dessa dependência. A relação é valiosa, mas costuma ser conduzida mais por percepção do que por estratégia.
Relacionamento é feito por pessoas. A gestão precisa ser da empresa.
Quero deixar claro um ponto, porque essa discussão costuma ser mal interpretada. Ninguém vai substituir o relacionamento por planilha. Confiança, proximidade e presença continuam sendo construídas por pessoas, e é bom que seja assim.
O que muda é onde fica o resultado desse relacionamento. Cada visita, cada conversa e cada sinal que o gestor percebe em campo pode gerar informação para a empresa. Quando essa informação é registrada e organizada, o relacionamento continua humano, mas a inteligência sobre o canal passa a ser da organização.
A pergunta que o resto da empresa já respondeu
Vale olhar para as outras áreas de uma incorporadora.
Na obra, existe cronograma, medição, indicador de avanço físico e reunião de acompanhamento. No marketing, existe acompanhamento de campanha, custo por lead e relatório mensal. Na área de vendas, existe funil, taxa de conversão e meta por período.
Agora compare com o canal imobiliário, que muitas vezes responde pela maior fatia das vendas. Quantas incorporadoras conseguem dizer, com dado, quais imobiliárias estão mais engajadas hoje do que há três meses? Quantas sabem quantos corretores de cada parceira conhecem bem o produto? Quantas têm uma rotina semanal para decidir onde o gestor deve concentrar as visitas?
A conta não fecha. A área que traz boa parte do resultado é justamente a que tem menos processo.
O que precisa sair da cabeça e entrar no processo
Transformar relacionamento em gestão de canais imobiliários não exige um projeto gigante. Exige decidir quais informações a empresa precisa guardar e criar o hábito de registrá-las. Na metodologia que utilizamos no Grupo VGV, cinco frentes concentram o que mais se perde quando o conhecimento fica só com as pessoas.
- Quem realmente gera valor. Nem toda imobiliária parceira tem o mesmo potencial. Classificar a rede por potencial e por engajamento permite decidir onde investir tempo, em vez de distribuir visitas por conveniência ou por afinidade pessoal.
- O histórico de cada parceiro. Visitas realizadas, conversas, vendas, problemas e combinados. Quando esse histórico está registrado, qualquer pessoa que assuma a carteira consegue entender a relação sem depender de quem saiu.
- A temperatura do canal. Uma imobiliária pode estar mais ou menos engajada a cada momento. Acompanhar esse movimento com algum indicador, mesmo que simples, mostra quem está esfriando antes que a queda apareça nas vendas.
- O nível de preparo dos corretores. Saber quais profissionais conhecem o produto, participaram de treinamentos e conseguem argumentar bem ajuda a direcionar a capacitação e a identificar quem merece atenção prioritária.
- O que o mercado está dizendo. Objeções, dúvidas recorrentes, comparações com a concorrência. Esses sinais aparecem em campo todos os dias e quase nunca chegam organizados à diretoria.
Como começar sem travar a operação
O erro mais comum é tentar estruturar tudo de uma vez. Na minha experiência, funciona melhor começar pequeno e com disciplina.
O primeiro passo é criar um registro mínimo de visita. Algumas perguntas fixas, respondidas logo após cada encontro com uma imobiliária, já constroem em poucas semanas um histórico que a empresa nunca teve.
O segundo é classificar a rede. Mesmo uma divisão simples entre parceiros estratégicos, em desenvolvimento, de manutenção e de observação já muda a forma como a agenda comercial é montada.
O terceiro é criar um ritual. Uma reunião semanal curta, com as mesmas perguntas toda semana: quais canais evoluíram, quais perderam força, onde vamos concentrar energia nos próximos dias. Sem ritual, qualquer processo morre em dois meses.
O quarto é dar visibilidade para a diretoria. Um resumo mensal com a evolução do canal, os principais riscos e as prioridades do próximo ciclo faz o tema sair da sala do gestor e entrar na pauta da empresa.
Nenhuma dessas etapas tira o protagonismo do gestor comercial. Pelo contrário, elas valorizam o trabalho dele, porque transformam em dado aquilo que antes só ele enxergava.
O teste da cadeira vazia
Volto à pergunta do começo, agora em formato de teste. Imagine que o principal responsável pelo relacionamento com as imobiliárias saia da empresa amanhã.
Quanto do que ele sabe ficaria dentro da incorporadora? Quem assumiria saberia quais parceiros priorizar na primeira semana? A rede continuaria engajada com a marca ou esperaria para ver quem é a nova pessoa?
A resposta mostra, com bastante precisão, o nível de maturidade da sua gestão de canais. Quanto mais o relacionamento depende de quem está na cadeira, mais frágil é um dos ativos mais importantes da incorporadora.
Ter uma boa rede de imobiliárias parceiras é resultado de anos de trabalho. Garantir que essa rede continue sendo da empresa, independentemente de quem esteja na função, é uma decisão de gestão. E quanto antes ela for tomada, menos a incorporadora perde pelo caminho.
Quer estruturar a gestão de canais da sua incorporadora?
Tudo o que descrevi neste artigo faz parte da metodologia que utilizo com incorporadoras para organizar a relação com imobiliárias parceiras: classificar a rede por potencial e engajamento, transformar cada visita em informação, acompanhar a temperatura do canal com indicador e criar uma rotina de gestão que funcione independente de quem esteja na cadeira.
Se você cuida do relacionamento com imobiliárias e quer entender como aplicar isso na sua operação, posso apresentar a metodologia em uma conversa rápida, olhando para o momento atual do seu canal.
Ramon Porto, atua com inteligência comercial para imobiliárias e incorporadoras, desenvolvendo estratégias de engajamento de parceiros, performance comercial e crescimento de canais de vendas.
O conhecimento sobre seus parceiros precisa continuar na empresa
Classificar a rede, registrar o histórico dos parceiros e estabelecer uma rotina de acompanhamento são passos para tornar a gestão de canais menos dependente da memória de uma única pessoa.
Quer avançar na organização da sua operação? Conheça a proposta do VGV HUB e entenda como ele pode apoiar a gestão da sua incorporadora. O ponto de partida continua sendo o método, com responsabilidades claras, informação organizada e uma rotina que tenha continuidade.
